Ideja da kompanije (preduze\u0107a) unutar lanca snabdjevanja trebaju, kroz stalno \u0161irenje i uskla\u0111ivanje svojih poslovnih odnosa, funkcionisati kao jedinstveni organizam u prvi plan izbacuje SCM, kao jedno od klju\u010dnih strategijskih oru\u0111a za njihovo uspje\u0161no konkurentsko pozicionisanje. Danas centralni proizvo\u0111a\u010di i njihovi dobavlja\u010di i kupci ispoljavaju tendenciju rastu\u0107e otvorenosti, povjerenja i kolaborativnosti, uvi\u0111aju\u0107i da je to jedini mogu\u0107i na\u010din za \u201cistiskivanje\u201d tro\u0161kova iz vlastitih lanaca snabdjevanja i generisanje adekvatne vrijednosti za stejkholdere. S tim u vezi, da bi zadovoljila o\u010dekivanja svojih dioni\u010dara za \u0161to ve\u0107im povratom na ulo\u017eena sredstva, sa jedne, i iza\u0161la u susret zahtjevima potro\u0161a\u010da za superiornom vrijedno\u0161\u0107u proizvoda, sa druge strane, kompanije (preduze\u0107a) su upu\u0107ena na stalno iznala\u017eenje na\u010dina za postizanje efektivne kontrole nad tro\u0161kovima, i to kako unutar vlastitih granica, tako i kroz \u010ditav lanac snabdjevanja. Za proizvo\u0111a\u010de u industrijama, kao \u0161to su automobilska ili kompjuterska, u kojima u\u010de\u0161\u0107e eksterno pribavljenih resursa iznosi i do 80% ukupnih tro\u0161kova proizvoda, to sa sobom nosi imperativ intenziviranja saradnje i koordinacije sa aktivnostima dobavlja\u010da neophodnih materijala, dijelova i komponenti. Tako\u0111er, tendencija prepu\u0161tanja ve\u0107ine distributivnih i postprodajnih aktivnosti drugim, specijaliziranim organizacijama na tr\u017ei\u0161tu dodatno pove\u0107ava postotak eksternih tro\u0161kova, koji su od strate\u0161kog zna\u010daja za uspje\u0161no pozicionisanje proizvoda i usluga kompanije (preduze\u0107a), pa se i oni moraju neizostavno uzimati u obzir prilikom poduzimanja konkurentskih nastojanja.<\/p>\n
S obzirom na to da se danas veoma te\u0161ko mo\u017ee dogoditi da dvije kompanije me\u0111usobno konkuri\u0161u sa potpuno istim setom aktivnosti, procesa, kupaca i dobavlja\u010da, \u010dak i unutar iste industrije, detaljna analiza njihovih individualnih lanaca snabdjevanja predstavlja prvi i najkriti\u010dniji korak na planu razumijevanja na\u010dina njihovog pozicionisanja na tr\u017ei\u0161tu. U tom smislu, izgradnja odr\u017eive konkurentske prednosti podrazumijeva sveobuhvatno poznavanje kompletnog seta povezanih poslovnih procesa i aktivnosti, koje se izvode s kraja na kraj industrijskog lanca, od proizvodnje primarnih sirovina, pa sve do isporuke i vr\u0161enja postprodajnih usluga, sa ciljem kreiranja zajedni\u010dkih proizvoda i usluga, koji \u0107e zadovoljiti o\u010dekivanja potro\u0161a\u010da. Kako lanac snabdjevanja predstavlja sekvencionalni niz me\u0111usobnog zavisnih poslovnih aktivnosti, kojima se kreira (ili ne kreira) vrijednost za kupce, to svaka kompanija (preduze\u0107a) treba gledati isklju\u010divo kao segment, na takav na\u010din shva\u0107enog, sistema kreiranja vrijednosti. Na primjer, jedna vertikalno integrisana kompanija (preduze\u0107a) mo\u017ee posjedovati \u0161irok spektar istra\u017eiva\u010dkih, razvojnih, proizvodnih i distributivnih aktivnosti, ali, po pravilu, ona nikada ne\u0107e mo\u0107i samostalno obavljati sve aktivnosti koje se nalaze u industrijskom lancu. S druge strane, u istoj industriji paralelno mo\u017ee postojati veliki broj manjih kompanija (preduze\u0107a), i koje \u0107e kao, fokusirani specijalisti, pokrivati najrazli\u010ditije u\u017ee segmenata lanca. Kao \u0161to je prikazano na slici 4, i koja predstavlja lanca snabdjevanja u papirnoj industriji, sve ove kompanije imaju svoje vlastite Lance, koji se naj\u010de\u0161\u0107e primjenjuju, iako ponekad mogu biti komplementarni, odnosno da ispunjavaju.<\/p><\/blockquote>\n
Prethodna izlaganja upu\u0107uj na zaklju\u010dak da je\u00a0 konkurentna apozicija kompanije (preduze\u0107a) kroz diferencijaciju ili tro\u0161ak rukovodstva, kao glavni strate\u0161ki pravci aktivnosti, determinisano samo na\u010dinom konfigurisanja njihovog donosa prema rivalskim karikama snabdjevanja. U tom smislu, Porter je jo\u0161 prije od dvije decenija ispravno uvidio da izvori konkurentske prednosti mogu potra\u017eiti u pru\u017eanju ve\u0107e vrijednosti klijentima uz iste tro\u0161kove, u isporuci ekvivalent vrijednosti, ali na ni\u017ee tro\u0161kove ili cijene. Primarni cilj analiza lanca vrijednosti ili snabdjevanja, u tom kontekstu, sastoji se u omogu\u0107avanju otkrivanja onih njegovih segmenata \u010dija vrijednost mo\u017ee biti pove\u0107ana, tj.tro\u0161kovi sni\u017eeni. Saglasno izlo\u017eenom, dekomponovanje industrijskih lanaca na strate\u0161ki relevantne segmente ili aktivnosti, sa ciljem bolje vizualizacije tro\u0161kova i proaktivnog uticaja na njihovo pona\u0161anje, samo po sebi predstavlja klju\u010d za stjecanje odr\u017eive konkurentske prednosti na tr\u017ei\u0161tu. Iz tog razloga su kompanije (preduze\u0107a), kao dijelovi sveukupnog sistema kreiranja vrijednosti, nu\u017eno upu\u0107ena na razvijanje \u010dvrste interaktivne saradnje sa svojim dobavlja\u010dima i distributerima, \u010dije aktivnosti imaju presudan uticaj na vrijednost krajnjih proizvoda i usluga u o\u010dima potro\u0161a\u010da. Boljim razumijevanjem svih kompleksnih i me\u0111uzavisnih poslovnih procesa, koji se odvijaju kroz lanac snabdjevanja, kompanije (preduze\u0107a) sebi stvaraju mogu\u0107nost sagledavanja efekata koje performanse kupaca i dobavlja\u010da imaju na njihovu konkurentsku poziciju, ali i lanac, kao cjelinu, \u0161to je posebno zna\u010dajno ako se ima u vidu da krajnji korisnici proizvoda na tr\u017ei\u0161tu pla\u0107aju ukupnu sumu tro\u0161kova i profitnih mar\u017ei svih participiraju\u0107ih organizacija.[1]<\/a><\/p>\n
Optimizacija tro\u0161kova i njihovo balansiranje sa ostalim kriti\u010dnim faktorima poslovnog uspjeha, kao \u0161to su kvaliteta, vrijeme, fleksibilnost, pouzdanost ili usluge, prethodno zahtjeva pa\u017eljivo identificiranje brojnih izaziva\u010da tro\u0161kova aktivnosti i njihove me\u0111usobne interakcije, kao i razdvajanje aktivnosti na one koje dodaju i one koje ne dodaju vrijednost proizvodima. To zna\u010di da svaka od odabsanih aktivnosti u sebi sadr\u017ei paket nekih jedinstvenih izaziva\u010da tro\u0161kova, pri \u010demu se efektivnim uticanjem na njihovo pona\u0161anje pru\u017eaju velike mogu\u0107nosti za ja\u010danje tro\u0161kovne konkurentnosti i profitnog potencijala kompanije (preduze\u0107a). Nakon dijagnostciranja industrijskog lanca vrijednosti, i njegovih sastavnih komponenti i glavnih izaziva\u010da tro\u0161kova<\/strong>, idu\u0107ih logi\u010dan korak u procesu strate\u0161kog upravljanja tro\u0161kovima se sastoji u pronala\u017eenju na\u010dina za ostvarivanje konkurentske prednosti, bilo da se to posti\u017ee kroz bolju kontrolu spomenutih izaziva\u010da, bilo kroz rekonfigurisanje \u010ditavog lanca snabdjevanja. Imaju\u0107i u vidu prethodna izlaganja, glavni akcent ovih nastojanja treba biti na poku\u0161ajima da se ukupni tro\u0161kovi individualnih aktivnosti snize, uz odr\u017eavanje vrijednosti na istom nivou, odnosno da se ukupna vrijednost koju odbacuje lanac pove\u0107ava, uz zadr\u017eavanje nepromenljivog nivoa tro\u0161kova. To, drugim rije\u010dima, zna\u010di da strate\u0161ka analiza tro\u0161kova treba omogu\u0107iti uspe\u0161nije upravljanje aktivnostima koje generiraju vrijednost, odnosno optimizacije ili, po mogu\u0107nosti, potpuno eliminisanje aktivnosti koje ne pru\u017eaju nikakav doprinos njenom kreiranju, a izazivaju zna\u010dajnu potro\u0161nju ograni\u010denih korporativnih sredstava.[2]<\/a><\/p><\/blockquote>\n
Koncept upravljanja tro\u0161kovima kroz lanac snabdjevanja<\/em><\/strong>, po mi\u0161ljenju sve ve\u0107eg broja autoriteta iz ove oblasti, predstavlja sna\u017eno integrativno oru\u0111e za konkurentsko pozicionisanje, koje zauzima veoma \u0161iroku perspektivu promatranja tro\u0161kova i ostalih strate\u0161kih dimenzija proizvoda. Kao takav, on se u su\u0161tini razlikuje od usko fokusisanih konvencionalnih pristupa upravljanja tro\u0161kovima, koji su isklju\u010divo usmjereni na pra\u0107enje aktivnosti i procesa koji se odvijaju unutar granica kompanije (preduze\u0107a), po\u010dev\u0161i od prijema resursa od dobavlja\u010da i zavr\u0161no sa isporukom proizvoda i usluga kupcima, pri \u010demu se glavni cilj takvih nastojanja sastoji u maksimiziranju vrijednosti izme\u0111u procesa nabavke i prodaje. Me\u0111utim, iz strate\u0161koga kuta gledanja takav ograni\u010deni pristup ispoljava dvije velike slabosti: upravljanje tro\u0161kovima po\u010dinje prekasno i zavr\u0161ava se prerano, \u0161to daje rezultat nedovoljno iskori\u0161tavanje neiscrpnih mogu\u0107nosti koje, na planu ja\u010danja konkurentnosti, nudi produbljivanje veza sa kupcima, dobavlja\u010dima i ostalim karikama industrijskih lanaca snabdjevanja.[3]<\/a> Moglo bi se, re\u0107i da najve\u0107i problemi prilikom upravljanja tro\u0161kovima danas nastaju upravo usljed propu\u0161tanja da se sagleda takozvana velika slika lanaca snabdjevanja, \u0161to je posebno uo\u010dljivo u slu\u010dajevima zna\u010dajnijih organizacijskotehni\u010dkih promjena, koje, nezavisno od toga koliko \u201ckarika\u201d bile udaljene od konkuretne kompanije (preduze\u0107a), neminovno tangiraju njegovu tr\u017ei\u0161nu poziciju i profitabilnost.<\/p>\n
Dakle, integrisano upravljanje tro\u0161kovima kroz lanac snabdjevanja podrazumjeva odbacivanje konvencionalnog pristupa pra\u0107enja materijalnih tokova, kao serije nezavisnih poslovnih aktivnosti, i povezivanje procesa nabavke, proizvodnje i distribucije u jednu zaokru\u017eenu cjelinu, sa ciljem da krajnji kupci dobiju o\u010dekivanu vrijednost proizvoda po najni\u017eim mogu\u0107im tro\u0161kovima. To zna\u010di da je, prilikom realizacije ovakvih inicijativa, neophodno zauzeti znatno \u0161iru perspektivu promatranja tro\u0161kova, jer oni ne nastaju samo unutar \u010detiri zida organizacije, ve\u0107 i svuda okolo, kod svih entiteta uklju\u010denih u kreiranje zajedni\u010dkih proizvoda i usluga lanca. Kako tro\u0161kovi ovih organizacija vr\u0161e nesumnjivo veliki uticaj na krajnje tro\u0161kove, vrijednost i uspjeh proizvoda na tr\u017ei\u0161tu, njih ni u kom slu\u010daju ne bi trebalo gledatii izolovano, ve\u0107 kao logi\u010dnu posljedicu svih povezanih poslovnih procesa i aktivnosti. Treba re\u0107i i to da zna\u010daj koordinisanog sagledavanja i kontrole tro\u0161kova posebno dolazi do izra\u017eaja u uslovima rastu\u0107e primjene outsourcing<\/em> strategije, kada se sve ve\u0107i broj aktivnosti, koje su tradicionalno izvedene u vlastitoj re\u017eiji, iznajmljuje eksterno, daje rezultatju\u0107i svojevrsnim \u201czamagljivanjem i brisanjem\u201d granica individualnih kompanija (preduze\u0107a) i pojavom takozvanih virtualno organizacijskih tvorevina.<\/p>\n
S obzirom na to da nedostatak holisti\u010dke perspektive promatranja industrijskih lanaca daje rezultat propu\u0161tanjem brojnih prilika za popravljanje performansi, a danas se ni jedna kompanija (preduze\u0107a) vi\u0161e ne mo\u017ee pona\u0161ati kao \u201cizolirani otok\u201d, tim prije \u0161to, kako je istaknuto, brojne turbulencije u lancu neupitno uti\u010du na njihov, ali i polo\u017eaj svih ostalih participiraju\u0107ih organizacija (na primjer, kroz lan\u010dano opadanje ili porast tro\u0161kova i prihoda). Nesumnjivo je, u tom smislu, da koncept lanca vrijednosti\/snabdjevanja pru\u017ea neusporedivo podesniji okvir za uspje\u0161no razumijevanje, pra\u0107enje i upravljanje tro\u0161kovima, \u0161to je od posebnog zna\u010daja za potrebe pru\u017eanja podr\u0161ke procesu formulisanja i implementacije konkurentnih strategija na tr\u017ei\u0161tu. Unutar ovako sveobuhvatnog strategij\u0161kog pristupa prostor za primjenu nalaze brojni novonastali koncepti informacijske podr\u0161ke upravljanja tro\u0161kovima, kao \u0161to su obra\u010dun i upravljanje tro\u0161kovima na bazi aktivnosti(Activity based costing\/management –<\/em> ABC\/ABM), obra\u010dun i upravljanje na bazi ciljnih tro\u0161kova (Target cost management –<\/em> TCM), obra\u010dun tro\u0161kova kompletnog \u017eivotnog ciklusa prozvoda (Total life cycle costing – TLCC)<\/em> ili obra\u010dun tro\u0161kova kvaliteta,<\/em> koji, svaki na svoj na\u010din, pokrivaju odre\u0111ene zna\u010dajne aspekte funkcionisanja industrijskih lanaca i omogu\u0107avaju uspje\u0161nije upravljanje njihovim tro\u0161kovima.<\/p>\n
U skladu sa\u00a0 izlo\u017eenim, bilo da kompanije (preduze\u0107a) koriste strategiju vodstva u tro\u0161kovima, bilo da se opredjeljuju za strategiju diferenciranja ili, pak, neki njihov hibridni oblik, tro\u0161kovima se mora upravljati pa\u017eljivo i inteligentno, jer je to danas klju\u010dni preduslov za ostvarivanje prednosti nad glavnim rivalima na tr\u017ei\u0161tu. \u010cinjenica da u savremenom visokokonkurentskom okru\u017eenju vi\u0161e nije dovoljno biti samo najjeftiniji proizvo\u0111a\u010d daje rezultat time da se optimizacije tro\u0161kova ne smije vr\u0161iti po svaku cijenu i na ra\u010dun kvaliteta, funkcionalnosti ili brzine pojavljivanja proizvoda. S druge strane, potro\u0161a\u010di danas ne\u0107e prihvatiti ni pretjerano skupe proizvode sa jedinstvenim dimenzijama kvaliteta, kao \u0161to je to bio slu\u010daj do oprije dvije decenije, jer je kvaliteta ne\u0161to \u0161to se u globalnim uslovima poslovanja podrazumjeva. Preciznije re\u010deno, oni o\u010dekuju da od proizvoda dobiju zadovoljavaju\u0107u vrijednost, koja se, zavisi od njihovim preferencijama, mo\u017ee manifestovati kroz visoku kvalitet, uz ne\u0161to vi\u0161e tro\u0161kove\/cijene ili, pak, kroz ni\u017ee cijene, ali i ne\u0161to manji kvalitet proizvoda i usluga. Me\u0111utim, kako se danas vi\u0161e ne mo\u017ee o\u010dekivati da \u0107e kvalitetni proizvodi prodavati sami sebe, kao ni da \u0107e jeftiniji, ali nekvalitetniji, proizvodi imati automatski \u201cprolaz\u201d na tr\u017ei\u0161tu, konkurentska stremljenja kompanija (preduze\u0107a) trebaju biti usmjerena ka kombinovanju i spajanju ova dva tradicionalna strate\u0161ka pravca djelovanja, sa ciljem da se na kraju postane najjeftiniji proizvo\u0111a\u010d najkvalitetnijih proizvoda i usluga. Naravno da je tako ambiciozna nastojanja u praksi veoma te\u0161ko, ako ne i nemogu\u0107e, realizovati, ali su\u0161tina ovakvog konkurentskog prilaza le\u017ei upravo u poku\u0161aju da se, u uslovima jake konkurencije i pove\u0107anja o\u010dekivanja potro\u0161a\u010da, zauzme \u0161to bolja tr\u017ei\u0161na pozicija i kontinuirano popravljaju performanse. Dakle, bilo da je neophodno smanjiti tro\u0161kove, ili da ih treba odr\u017eavati unutar odre\u0111enih \u017eeljenih okvira, njima se mora upravljati veoma pa\u017eljivo i u interakciji sa kvalitetom, vremenom i funkcionalno\u0161\u0107u, jer je to jedini na\u010din za uspje\u0161nu implementaciju svake od navedenih konkurentskih strategija i generisanje natprosje\u010dne vrijednosti za potro\u0161a\u010de.[4]<\/a><\/p>\n
Prethodna izlaganja upu\u0107uju na zaklju\u010dak da je uloga efektnog upravljanja tro\u0161kovima kroz lanac snabdjevanja od krucijalnog zna\u010daja za ja\u010danje profitabilnosti savremenih kompanija (preduze\u0107a), nezavisi do tome da li se ono provodi u po\u010detnim karikama procesa nabavke, centralnim proizvodnim procesima ili, pak, u zavr\u0161nim, distributivnim i postprodajnim aktivnostima. U prilog tome govori i podatak da razli\u010diti vidovi neefikasnosti unutar industrijskih lanaca prouzrokuju \u010dak i do 30% operativnih tro\u0161kova kompanije (preduze\u0107a), pa je potpuno jasno da u uslovima niskoprofitnih mar\u017ei i najmanja pobolj\u0161anja mogu zna\u010dajno unaprijediti njihov prinosni potencijal.[5]<\/a> Za tako ne\u0161to se unutar lanaca snabdjevanja kompanijama (preduze\u0107ima) pru\u017eaju nebrojene mogu\u0107nosti, pri \u010demu je, imaju\u0107i u vidu da je visina tro\u0161kova prethodno determinisana kvalitetom uspostavljenih partnerskih odnosa, tro\u0161kovne strukture mogu\u0107e je popravljati prije svega umjerenim ili radikalnim transformacijama svih povezanih poslovnih procesa i aktivnosti. S tim u vezi, \u010dini se da klju\u010dni alat na planu optimizacije tro\u0161kova predstavlja upotreba ABC\/ABM tehnike, koja mo\u017ee zna\u010dajno doprinijeti boljem razumijevanju i vizualizaciji tro\u0161kova aktivnosti saradnje sa dobavlja\u010dima i kupcima, a samim tim i preciznijem mjerenjunjihove profitabilnosti.<\/p>\n
Primjeri uspje\u0161ne prakse kompanija na tom polju su brojni i oni pokazuju da se eliminisanjem aktivnosti koje ne dodaju vrijednost mogu posti\u0107i ne samo velike u\u0161tede u potro\u0161nji resursa, ve\u0107 i zna\u010dajna pobolj\u0161anja kvaliteta i respondibilnosti industrijskih lanaca. Na primjer, eliminisanje zaliha omogu\u0107ava izbacivanje \u010ditavog seta aktivnosti, vezanih za njihov prijem, skladi\u0161tenje, osiguranje, administraciju i manipuliranje, pa se efekti takvih inicijativa javljaju simultano, kako na planu redukcije tro\u0161kova, tako i u domenu skra\u0107enja ukupnog vremena obavljanja poslovnih procesa. Tako\u0111er, pove\u0107anje brzine reagovanja na zahtjeve kupaca, pored boljih usluga, na indirektan na\u010din omogu\u0107ava i unapre\u0111enje kvaliteta, jer se, u uslovima niskog nivoa zaliha, defektni proizvodi vi\u0161e ne mogu \u201cskrivati\u201d, ve\u0107 se moraju urgentno odstranjivati iz procesa proizvodnje. Dakle, \u010dinjenica da se konkurentska borba danas vi\u0161e ne vodi izme\u0111u individualnih kompanija (preduze\u0107a), ve\u0107 izme\u0111u njihovih lanaca snabdjevanja, daje rezultat potrebom za mnogo agresivnijim, sve obuhvatnijim i pa\u017eljivijim upravljanjem tro\u0161kovima nego \u0161to se \u010dinilo do sada. Posmatrano iz perspektive lanca snabdjevanja, koju karakteri\u0161e integrativnost, veliki broj u\u010desnika i \u0161irok prostorni i vremenski horizont, upravljanje tro\u0161kovima, samo po sebi, dobija jednu potpuno novu, strate\u0161ku dimenziju, pri \u010demu preduze\u0107a moraju stalno imati na umu da kvaliteta uspostavljenih odnosa sa partnerima u lancu predstavlja klju\u010dnu determinantu uspje\u0161nosti svih preduzetih inicijativa na ovom planu.<\/p>\n
[1]<\/a>Shank, J. K, Govindarajan, V, Strategic Cost Management: the Value Chain Perspective, <\/em>Joumal of Management Accounting Research, Fall 1992, p. 180.<\/p>\n
[2]<\/a>Shank, J. K, Govindarajan, V, Strategic Cost Management and the Value Chain in<\/em> Readings in Managcment Aecounting, ed. by Young, M, op.cit, p. 18-20.<\/p>\n
[3]<\/a>Shank, J. K, Govindarajan, V, Strategic Cost Management: The New Tool of Competitive Advantage,<\/em> The Free Press, USA, 1993, p. 54-55.<\/p>\n
<\/p>\n